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      1.清晰的方向来自灰度

  一个领导人重要的素质是方向
、节奏
。

  他的水平就是合适的灰度
。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容
。

  一个清晰方向，是在混沌中产生的
，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑
、非此即彼
。

  合理地掌握合适的灰度，使各种影响发展的要素在一段时间内保持和谐，这种和谐的过程叫妥协
，这种和谐的结果叫灰度。

  “妥协”一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。

  妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多
，而懂得它与实践它更是完全不同的两回事。

  我们华为的干部，大多比较年轻
，血气方刚，干劲冲天
，如果不大懂得必要的妥协
，也会产生较大的阻力。

  纵观中国历史上的变法，虽然对推动中国社会的进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者最初的期望。

  我认为，变革者面对他们自身所处的时代环境
，他们选择的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法也太苛刻
。

  如果他们用较长的时间来实践，而不是那么急迫和全面，收效也许会好一些
。其实他们缺少的就是灰度。

  方向是坚定不移的
，但道路并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，可能还会画一个圈
，但是如果我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方
。

  我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队
，也是一种变革

。

  在这次变革中的一些选择
，也许与20年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途
，我想我们相互之间都要有理解与宽容
。

  2.宽容是领导者的成功之道

  为什么要对各级主管讲宽容?这同领导工作的性质有关。

  任何工作，无非涉及两个方面：

  一是同物打交道

  二是同人打交道

  不宽容，不会影响同物打交道。

  但是，任何管理者，一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来
。

  人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。

  要想将不同性格、不同特长、不同偏好的人凝聚在组织目标和愿景的旗帜下
，靠的就是管理者的宽容。

  宽容别人
，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，我们自己的生命中就多了一点空间
。

  宽容
，不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的
、有计划的
，主动权掌握在自己手中。

  无奈和迫不得已都不能算是宽容。

  只有宽容才能团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会减少实现坚定不移的正确方向的道路上的对抗
，只有如此才能实现你的真正目的
。

  3.没有妥协就没有灰度

  坚持正确的方向，与妥协并不矛盾;相反
，妥协是对坚定不移的正确方向的坚持

。

  当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可以妥协的。

  但是，实现目标过程中的一切都可以妥协
，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下?

  当目标方向清楚了，如果此路不通
，我们妥协一下

，绕个弯
，总比在原地踏步要好，干吗要一头撞到南墙上?

  在一些人的眼中
，妥协似乎是软弱和不坚定的表现

，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。

  但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。

  “妥协”其实是非常务实
、通权达变的丛林智慧
，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协
，毕竟人要生存

，靠的是理性，而不是意气。

  “妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法
，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。

  妥协并不意味着放弃原则


，一味地让步
。明智的妥协是一种适当的交换

。

  为了实现主要的目标，可以在次要的目标上做出适当的让步
。

  这种妥协并不是完全放弃原则
，而是以退为进
，通过适当的交换来确保目标的实现。

  相反

，不明智的妥协
，就是缺乏适当的权衡，或是因坚持了次要目标而放弃了主要目标

，或是因妥协的代价过高而遭受不必要的损失。

  明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德
，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质
。

  只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤


。

  因为妥协能够消除冲突

，拒绝妥协，必然是对抗的前奏;

  如果我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术
，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。

  4.坚决反对完美主义

  什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件下，做同样的事情的成本更低，这就是职业化。

  在市场竞争中
，对手优化了
，你不优化，等待你的就是死亡。

  思科在创新上的能力、爱立信在内部管理上的水平
，我们现在还是远远赶不上的
。

  要缩短这些差距，必须持续改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛离我们。

  的确
，我们要意识到管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。

  我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。

  不能一边救今天的“火”
，一边埋明天的“雷”
。管理改革要继续坚持从实用的目的出发

，达到适用目的的原则。

  我们从一个小公司脱胎而来
，小公司的一些习气还残留在部分员工身上
。

  我们的一些员工也受20年来公司早期的习惯势力的影响，在思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。

  由于我们从小公司走来
，相比业界的西方公司
，我们一直处于行业发展的较低水平
，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效
、全流程不顺畅现象还较为严重

。

  在管理改进中，要继续坚持“七反对”的原则。

  坚决反对完美主义，

  坚决反对烦琐哲学，

  坚决反对盲目的创新
，

  坚决反对没有全局效益提升的局部优化
，

  坚决反对没有全局观的干部主导变革，

  坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，

  坚决反对没有充分论证的流程进行实用。

  我们不忌讳谈我们的“病灶”，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质
、低成本实现端到端服务的东西
。

  但更多的是要从管理进步中要效益。

  我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子
，谋定而后动。

  5.因地制宜
、实事求是

  西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，认为它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非只是为了好看。

  我们学习它，并非完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行吗?

  公司发展二十多年来，有自己成功的经验
，我们要善于总结出来，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法加以规范，使之标准化、基线化
，以利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部
，使其能迅速适应工作上的转变
。

  只有这样，我们才不是一个僵化的西方样板。

  我们可以看到，西方在中国的企业成功的不多，就是因为它们照搬了西方的管理而水土不服。

  一个企业活的灵魂，就是要坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。

  我们从杂乱的行政管制中走过来

，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵还不够丰富
。

  流程的上下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。

  组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度

。

  人们还习惯于通过看职位等级来决定做事的方式
。

  工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式
，它对打破部门墙有一定的好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。

  如果任由工作组满天飞，流程化组织就会变成一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗?

  一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

  我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。

  只有这样我们才能随心所欲
，不逾矩，才能在发展中获得自由。

  任何事物都有对立统一的两面
，管理上的灰色，是我们的生命之树。我们要深刻理解开放
、妥协、灰度。

      以下：田涛 浙江大学睿华创新管理研究所联席所长

  华为国际咨询委员会顾问

  2012年元旦之后的一个晚上，我与任正非茶叙时提出：灰度理论其实才是华为全部管理哲学的核心基点。

  任正非表示赞同，其实他也明确讲过：管理的灰色
，是我们的生命之树。

  何谓“灰度”?

  华为依靠制度创新(“工者有其股”等)、文化创新(非中非西)
、技术创新(全球专利申请排名前几位)等获得了高速成长，但“创新”尤其是“自主创新”一词在华为的历史文献中是被提到得最少的
。

  任正非讲，“创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭”“快三步是先烈
，快两步是英雄”，总前提则是“建设性大于破坏性”
，而又必须包容“破坏性创新”
。

  这即是灰度的系统性：高则抑之，下则扬之。

  华为的“狼性文化”屡被学界某些人士诟病，也被部分商界中人泛化曲解

，其实大多与任正非原本的“狼性”定义南辕北辙。

  任正非的“狼性”概念有三义。

  一是敏锐的嗅觉。

  读过《狼图腾》便会知晓


，狼在极端恶劣的生存环境下，进化出了某种“先知般”的感知能力和设计意识
。

  二是不屈不挠的进攻精神。

  西方文化中的清教徒主义精神、中国文化倡导的艰苦奋斗精神

，其内核无不是进攻精神
，即一个组织的英雄气。

  三是“狼狈精神”。

  一部华为史就是不断培植英雄又不断打掉英雄的历史。

  一切基于功利原则和实用主义，这是灰度哲学的又一特性。

  华为在国际竞争中奉行“永不结盟”战略，同时也广泛开展“合纵连横”。

  过去多少年美国思科公司总在打压华为
，这两家会是永恒的对手吗?难说。

  也许几年后
、十几年后它们会完全走到一起

。

  理想主义是旗帜
，实用主义为纲领，拿来主义为原则，这是任正非管理哲学与华为文化的源与流，但还得加上一句

：渐进性与实验主义。

  有宏大的梦想，这是让斗牛士和牛们血脉贲张的那面红色的旗子。

  但无论谁要取胜，都需要设计感
、进攻性、狼狈性
，同时还要冒险实验、一寸一寸地逼近目标，企图一招
、几招或几个回合完胜的想法都是危险的
。

  这需要组织领袖和整个团队极大的忍耐精神。

  灰度理论不可泛用、滥用。

  任正非主张只在高中级干部中进行学习
，基层员工学不学不重要
，因为他们可能会学偏
。

  在组织体系中越朝上越要讲灰度
，越朝下越要讲黑白分明，规则清晰;

  研发文化必须坚持“工程师思维”，不允许任何的模糊与中庸;

  尤其是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观

，更容不得任何的扭曲与变形
。

  至于坊间对灰度的庸俗化理解，诸如“打擦边球”“世故圆通的处人术”等，显然与“狼性文化”的被误读一样

，被严重曲解了。

  三


、任正非经典语录

  ① 以客户为中心
，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们的胜利之本。

  ② 我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。

  在华为

，一丝不苟地做好本职工作就是奉献
，就是英雄行为，就是雷锋精神。

  ③ 10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感
、自豪感，心中只有危机感
。

  也许正是因为这样，华为才存活了10年

。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，这样也许才能存活得久一些
。

  失败的这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律
。

  ④ 什么叫成功?是像日本企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功
。

  我觉得华为没有成功，只是在成长。

  ⑤ 谁来呼唤炮火?应该让听得见炮声的人来决策
。

内容来源：本文摘自《本质》，机械工业出版社出版。正和岛故事汇（ID
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