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  本文来源 节选自《人才吸铁石 : 用"MAGNET"原则塑造最强雇主品牌》

  业界流传着一句耳熟能详的话：星巴克的员工挖不走
。很多人纳闷了，难道给他们比星巴克还高的工资也不行吗?怀疑这句话的人，忽略了一个非常重要的因素——企业理念
。星巴克并不是靠高薪留住员工的。自始至终，引领星巴克员工不断前行的是这家企业独特的文化。

  2017年4月11日
，星巴克咖啡公司董事会执行主席霍华德·舒尔茨宣布

：6月1日起，所有在星巴克中国自营市场工作满2年，且父母年龄低于75周岁的全职伙伴(员工)
，都将享受到一项全新的“父母关爱计划”——由公司全资提供的父母重疾保险。

  这一计划可能每年要付出数百万美元，为什么星巴克要做如此巨大的投入?

  舒尔茨表示

：“我们始终相信，最好的成功是与彼此分享。我很高兴能够亲自在中国向中国的伙伴们宣布这项面向他们父母的关爱计划，这不仅是向中国传统家文化的致敬，更是基于星巴克一直以来珍视伙伴价值的企业理念

。自始至终
，引领我们不断前行的使命就是一切从人文视角出发
。”

  独特的“伙伴文化”

  将心注入每位伙伴

  “星巴克的员工为什么挖不走”成了某段时间的网络热搜词。

  当被问及这个问题时，星巴克中国区人力资源副总裁余华开怀大笑
。“我身边也有猎头公司的人常常问我，我们看上了办公室楼下的星巴克店经理
，但死活就是挖不走。你们星巴克的人为什么这么难挖?”

  其中的秘诀
，就是星巴克独特的“伙伴文化”。这一文化不仅贯穿在公司日常的宣传和称谓中，更通过点点滴滴的行动将公司的诚意注入了每一位伙伴的心中
。

  余华认为，星巴克的“伙伴”不愿意离开
，是因为他们确实非常热爱公司
。

  自1999年1月星巴克在北京开出第一家门店以来
，星巴克已在中国大陆开设超过1500家门店。而只用了短短十几年时间，星巴克在中国就成了一个“时尚”的代名词。它所标志的不只是一杯咖啡，更是一个品牌和一种文化。

  星巴克喜欢将自己比作社会学家雷·欧登伯格所说的“第三空间”(Third Place)
，也就是除了家和公司之外的第三个去处。他们认为自己卖的从来不仅仅是一杯咖啡
，更是一种体验
。

  星巴克坚信

，要顾客满意
，首先是要员工满意。

  一位新员工即将加入星巴克，在入职前他就已经收到了店经理的欢迎邮件;入职后

，还会收到来自公司的欢迎礼包;入职第一天，还要和经理一起品尝咖啡，通过咖啡来了解这家公司……

  此外，每一位刚入职的伙伴都需要快速融入公司的核心理念、文化、价值观
，接受为期三天的“文化融入”(culture immersion) 课程，专门讲授星巴克的公司文化和咖啡知识。课程主要包含3个“C”
： 咖啡(coffee)、文化(culture)、连接(connection)。

  这些无微不至的细节在星巴克已经成为规范，而所有这些，都是为了让新员工尽快融入星巴克。星巴克中国的25000多名员工当中，恐怕每个人都有过类似的待遇。

  不过他们并不将自己称作“店员”或“员工”，而是“伙伴”(Partner)
。作为星巴克的标志性文化之一，“伙伴文化”一直广受好评
。

  “这种关系让人们感觉到每个人之间的彼此尊重，”余华介绍
，“我们的使命宣言不但代表着工作任务，也是一份激情
，促使我们在一起拥抱多元化，创造出一个相互尊重、相互包容的环境
。”

  为伙伴创造最佳体验，始终兑现承诺

  星巴克始终致力于在中国成为一家与众不同的公司，持续为伙伴创造最佳体验是其首要任务


。在过去18年里，星巴克的薪资福利体系体现了它关爱伙伴和伙伴家人的承诺
。

  01

  咖啡豆股票

  为了给伙伴打造一个良好的雇主环境，星巴克也想尽了各种办法。余华介绍，在星巴克

，每一位员工都能享受到公司的股票“咖啡豆股票”
，甚至是兼职伙伴
。

  所谓“咖啡豆股票”，就是针对全体员工发放限制性股票(RSU)，使每个员工都持股，都成为公司的股东之一。该举措证明了星巴克在实现盈利的同时，始终与星巴克伙伴以及所在社区共同分享成功，也是公司对员工敬业、热情及创新精神的认可
。

  星巴克CEO霍华德·舒尔茨的父亲1988年去世。在舒尔茨的企业传记《将心注入》中
，他回忆说，父亲一生勤奋却一无所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒尔茨一直希望当自己能够决定局势时，创建一家让员工感到尊重和信任的企业。

  从1991年开始
，星巴克向全体员工推出了“咖啡豆股票”，目标就是与员工共享成功
，这一计划也在中国推行。星巴克在中国的每一位员工，包括财年累计贡献360小时以上工作时间的兼职伙伴，都有机会持有星巴克的咖啡豆股票，第二年股票就能兑现

。

  然而
，股票计划最初在中国推广的难度很大
。很多中国“伙伴”甚至连股票都没买过，让他们忽然成为一家美国公司的股东，确实在操作和技术上存在难度。星巴克中国公司在与相关部门沟通协调后
，终于将这一计划在中国落地
。每年

，星巴克都会花一定时间教会伙伴咖啡豆股票的使用和兑现。如今已经形成了一套完善的体系
。

  02

  健康福利

  除了咖啡豆股票，星巴克还为所有全职或兼职的伙伴都提供了具有竞争力的保险
、医疗等福利，以保障伙伴的健康福利。

  星基金(CUP Fund)用于为伙伴在重要关头或紧急需要时提供必要的经济援助
。此外，星巴克还为伙伴设立了一套完整的发展体系，坚定地专注于伙伴投资，与他们分享公司的成功
，帮助他们实现卓越的未来。

  “每年
，一般有20%的星巴克伙伴得到晋升。”余华介绍。

  Johnny，2006年加入星巴克，时任华南区某家门店的值班主管。加入公司10个月后，就升任为运营管理八家门店的区域经理
。如今
，他已成长为需要负责运营管理70多家星巴克门店的华南地区运营总监
。

  回想起在星巴克如此快速的成长经历，Johnny非常感激星巴克对伙伴的信任
，正是这份信任让年轻的他敢想敢为，也正是这份信任给了他更广阔的平台去施展自己的才华
。

  如今已成为管理层的Johnny同样把这份信任传递给了更多的伙伴

，给他们空间去成长和发挥。有了这份信任相伴，伙伴们也更有责任和担当，在自己的工作中创造出更多令人惊喜的成绩。

  围裙评比，踏上不断进阶之旅

  在星巴克，最常见的是“绿围裙”
。如果下次你看到有店员穿着“黑围裙”，可以尝试让他(她)帮你做一杯咖啡。

  在星巴克内部，“黑围裙”代表着“咖啡大师”这一身份。目前，在全国超过1500家门店的25000多名伙伴当中
，这样的“黑围裙”一共有4000多位
。

  在星巴克
，所有的伙伴都可以走上通往咖啡大师的道路。咖啡大师在星巴克整个系统中
，是关于咖啡的知识和技能方面的进阶学习项目。因此，“黑围裙”意味着更加优秀的咖啡知识和咖啡制作技巧
。每条黑围裙上都会绣上伙伴的名字。

  除了“黑围裙”
，星巴克还有一种段位更高的“咖啡围裙”
。可能很少有人能见到这类“伙伴”
，因为他们是星巴克的“咖啡公使”，是“大师中的大师，数量很少”
。

  公司会为主动报名参加咖啡大师项目的伙伴提供学习旅程手册，帮助他们在互相分享、讨论的过程中
，进一步地学习咖啡知识。项目临末，全体学员将在评委组和伙伴观众面前

，进行“咖啡品尝展示”，以某一款咖啡为基础
，从不同的角度和大家分享相关知识、故事和体验。

  分享成功后
，学员就能达成相应的学分试点(point)，从而成为星巴克认证的“咖啡大师”。进入咖啡大师阶段的伙伴们还会有进一步互相学习的过程，同时必须持续实践并定期重新考核
，才能延续认证资格
。

  若希望得到更进阶的发展
，伙伴可以参加两年一度的星巴克 “咖啡公使挑战赛”。首先，公司会在全国的每个区域当中决出3～4名参赛候选人;然后
，举办比较大型的活动，针对咖啡知识、杯评测试等相关技能对候选人进行考核、筛选和评分
。

  筛选与评分的结果将确认各个区域的“区域咖啡公使”称号的获得伙伴，并且决出一名全国级咖啡公使。未来

，这些咖啡公使会以星巴克咖啡专家的形象

，在大型的咖啡教育活动中充当代言人和发言人。

  从星级咖啡师(绿围裙)到咖啡大师(黑围裙)，再到咖啡公使(咖啡围裙)——这是星巴克为不断提升咖啡造诣提供的咖啡师成长阶梯
。问鼎棕围裙
，是每位咖啡师的至高荣耀，每一步成长都凝聚着无比的热忱和不断追求卓越的高度专业精神。

  除了“围裙评比”，星巴克在中国的人才培养平台“星巴克中国大学”还会不定期地组织“咖啡起源地之旅”
，探访位于印尼苏门答腊的咖啡起源地，了解咖啡是怎么种植、采摘、加工的。通过这样的一系列活动，让伙伴更好地感受咖啡的魅力。

  而其他类似“星未来”畅想挑战大赛、“伙伴识天下”等活动，帮助伙伴们发挥自己的智慧才智
，并给予员工出国体验的机遇
，这也留住了不少伙伴的心。

  Lisa是星巴克成都的一名伙伴。源于对咖啡和星巴克文化的热爱，Lisa在星巴克一干就是12年

。

  因为家庭关系
，作为姐姐的Lisa在过去几年里还承担着“小家长”的责任，支持她的妹妹和弟弟分别完成了学业。或许是受到了Lisa的影响，2010年妹妹大学毕业后，也加入了星巴克
，并从一名星级咖啡师成长为一名店经理。

  12年来，Lisa和她的伙伴们一起参与了小学的支教、汶川地震和绵竹地震的灾后重建等各种志愿者活动

，在帮助他人的同时
，也收获了个人成长
，丰富了人生历练
。

  回想自己和家人成长的点滴，如今已在星巴克区域市场部工作的Lisa十分感慨，她说：“入职星巴克的12年，既是非常珍贵的经历
，也是充满意义的人生旅程，给我的工作和生活带来了丰富的色彩。”

  伙伴“养成”法则，“挖不走”的根本原因

  01

  伙伴的招聘方式

  校园招聘—管理培训生项目

  在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中
，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名
。

  毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试
。管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同
，但前者通常能够在9～15个月的时间里成长为门店副理。

  社会招聘、内部员工推荐

  针对门店普通员工的岗位
，星巴克更多还是面向社会公开招聘。当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作
。

  管理培训生

  除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生，星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。

  其他途径

  经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择，比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。余华说
，支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部
、研发与质管物流部
、供应链部等。

  02

  选人原则

  与他人开展良好合作
：星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线，而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的
。

  以客户为先
：顾客在接触其产品之前首先接触的是员工
，员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。

  优秀的学习能力：也许你得从一位门店的咖啡师做起，但只要你具备优秀学习能力
，你会有一个更好的发展机会。

  影响他人的能力
：尤其是当你希望在未来领导一个团队时，比如领导自己门店的员工，甚至是领导一个区域的门店经营，这种能力很重要
。

  03

  职涯进阶路径

  跨部门发展路径:任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店，换部门工作。在通过跨部门应聘面试后，公司将根据员工的具体能力

，再结合公司需求给予相应职位。余华说
，每年有20%的员工从门店零售进入支持中心
。

  升迁和跨部门的条件:个人能力是否达到升迁标准,在原有职位做得好不好是前提;

  业务知识(包括咖啡知识)是否积累到标准：在条件不成熟时，员工可以申请相关的培训以弥补弱势;

  是否有职位空缺
：公司职位一般是一个萝卜一个坑，只有存在相关的职位空缺，员工才有机会成功升职和跨部门任职，时机和个人能力同样重要。

  04

  培训不间断

  在星巴克，所有新加入员工除了接受相关部门的业务培训之外
，还必须要参与一段时期的门店见习和考核，同时接受咖啡知识的培训。

  05

  门店经营培训

  所有新员工在入职之初均要在门店实习。对于进入支持中心的新员工而言
，门店培训的持续时间约为2～3周。这期间，新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起，整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼
、门店负责辅导等内容。

  相比招聘外部人员，星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工
。对员工自身而言，对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展

。

  06

  咖啡知识培训

  员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。

  入职之初，新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训，主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识，培训结束后，新人往往还要通过一个考核。在基本培训之后，员工可以借助公司内部的资料发放
、员工分享活动等来了解更多咖啡知识。

  “目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有1800个，咖啡公使不到20个。”余华说，拥有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职，比如可以申请星巴克(中国)大学的讲师职位
。

  07

  星巴克(中国)大学

  这是星巴克中国在2012年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台。员工除了接受入职的相关培训之外，还可以报名入学
，接受更加系统性的培训，为今后进一步提升做知识技能储备

。

  作为公司人才培养的平台
，星巴克大学在推行“体验”文化的基础上，致力于推进业务发展，帮助伙伴成就最好的自己。大学由咖啡学院、零售学院、领导力学院、专业职能学院构成
，提供的课程包括
：

  由于公司的快速发展和门店数量的不断扩张
，星巴克需要专门对门店经理进行加速培养
，以储备更多零售管理人才。为此
，星巴克开发了星光计划
，选拔优秀的店经理，针对顾客
、文化、伙伴、业务等不同模块进行强化学习，为下一步的区经理做好准备。

  星光计划是一个核心人才发展项目，每年实施一期。这一计划和日常的培训有所区别

，日常的店经理培训针对本职岗位并在本区域实施
，而星光计划针对未来管理岗位，由大学总部进行规划设计和实施
。

  首先
，各区域从门店经理中甄选出绩优人才，通过提名推选，进入总部测评中心;

  第二步
，通过甄选的参与者会进入历时9个月的学习旅程，在这期间会集中3～4次
，每次一周左右的时间，围绕不同的主题进行学习，可以由领导者和伙伴教授上课，并且组建团队去访店;

  第三步，按照“70-20-10”的人才发展通用模式
，集中式培训之后
，参与的伙伴需要返回工作岗位进行实践练习。最后
，公司制定行动计划
，跟踪参与者的晋升情况以及在后续岗位上的成长
。

  在余华看来

，星巴克的文化已经深深地植根于每个伙伴的心中。而在星巴克CEO舒尔茨的《将心注入》中，他也写道：“当他人安于现状
，我则不断梦想。当他人着眼实际，我则期望无限
。”(本文完)