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  在消费升级的趋势下，从产品驱动到服务驱动
，是企业必须要做的转变
。传统战略将顾客当作需要被征服的对象，试图说服顾客做出付费的决定;而“服务战略”将顾客视为一种资源，一种创造价值的资源，企业是在和顾客合作的过程中为顾客创造价值，满足他们的要求并解决他们所面临的问题。从这种意义上说
，商业的本质是建立企业与顾客的一致利益
。

  我用服务提升 10 倍营业额

  过去十几年来
，我的主业是做咖啡馆

。所以很多人以为我是“卖咖啡”的。但我每次都要耐心解释一下，我不是卖咖啡的—我既不搞咖啡豆批发，也不是专业咖啡师
。我自己做的精品咖啡
，可能还不如一个刚学过两年的新手做得好。但说到开咖啡馆
，我可以自豪地说
，我不输任何专业人士

，不管是咖啡豆专家还是咖啡制作专家—因为我是做服务的专家
。

  我刚回国的时候，加入了刚创办不久的雕刻时光咖啡馆
，承担了大部分管理和培训工作。当时，雕刻时光在著名的北京香山开了一家直营店
，成为中国咖啡行业试水景区的一个经典案例。

  当时大部分人都不看好那块地方。为什么呢?因为香山是著名的景区
。一讲到景区店，你可能首先想到的是人山人海的火爆场面，那都是潜在的收入啊。大家玩儿累了，总要找个地方歇歇脚吧，咖啡馆简直是最好的场所了。

  但实际上，在景区做过生意的人都知道
，景区的生意不好做
。首先
，好的景区租金不便宜;其次，淡旺季很明显，像香山，秋天一个季度的客流量占了全年的一大半
，所以是冰火两重天。在我们接下这个店之前
，曾有好几个做餐饮的同业去看了那个地方，但最后都没有接手
。

  最终，我们不仅成功地让香山店实现了赢利，而且将其做成了雕刻时光最具代表性的品牌旗舰店之一。这是如何做到的呢?因为我们凭直觉抓住了一个服务上的痛点。景区的产品已经给人留下了性价比不高的固有印象，仿佛大家出去旅游就已经做好了被宰的准备。至今还有很多景区的咖啡馆使用速溶咖啡
，很多景区的小店甚至不敢亮出自己的品牌
。这种不是很健康的业态反而是一个机会， 因为客人本身的期待不是很高，如果你能做到业内平均水平甚至优秀水平，那就会给人留下很深刻的印象。

  所以我们就在服务上下功夫
。当时香山的大多数店铺都有强制消费，进去坐一坐就得点单。我们直接取消了这一条
，让客人有绝对的自主权。很多客人进店就想休息一下，我们不仅不赶人或者强迫客人消费，而且会免费端上一杯柠檬水。客人在心理上一下子就获得了安全感
，感觉非常舒服
。很多客人坐了一会儿，就会拿起菜单看一看
，发现我们的价格并没有特别贵，就开始主动点单了。他们试了一下我们的产品，发现质量还不错
，于是心理满意度又提升了一档
。我们的口碑慢慢就扩散出去了。

  跟商场里的店铺不同
，去爬山、游玩的客人，不太在乎服务人员的“颜值”，更重视的是服务能不能让他们舒服。所以我们请了一些稍微上点年纪的“阿姨”做服务员，这些人给人的感觉比较亲切，人力成本也比较低。

  我们还收养了很多流浪猫。有些喜欢猫的客人，甚至主动带着猫粮到店里帮我们喂猫。

  到后来，香山店的口碑越来越好，很多客人甚至慕名而来，不是为了爬山
，只是为了到咖啡馆喝杯咖啡，看看山景。

  第一个月，我们大概完成了 2 万 ~3 万的营业额。到第三年的时候
，每月的营业额已经达到了 20 万 ~30 万
。我们就这样把一个所有人都不看好的店铺
，变成了雕刻时光的一头“现金牛”。

  这个店为什么成功?是我们的咖啡豆特别新鲜
，还是我们的桌椅别具一格?都不是。让我们“咸鱼翻身”的
，是我们的服务
。

  这两年有一个关键词很火：消费升级
。在过去几十年间，中国的消费市场一直在追求更低的成本和更高的效率
，想为产品卖出更高的价格

。所有人都意识到了某种变化正在发生
，认为我们需要“升级”。但“升级”的方向在哪里?目标在哪里?是要求我们的互联网企业超越硅谷，还是我们的精密工业超过德国，抑或是我们的“工匠精神”超过日本?

  在我们大谈特谈“消费升级”的当下
，我们的企业却并没有一个明确的方向
，也没有足以支撑这种升级的企业战略。

  我觉得有一个重要的方向被我们忽略了——消费背后的服务升级。产品的创新与迭代可能需要一个较长的周期，因为它需要科技、研发等一系列“硬功”的支撑，但服务的优化和提升却不需要

。如果具备了服务的意识，同时掌握了一定的方法
，“服务升级”所能带来的附加值将是惊人的。

  君不见，美国的服务业早已占据了国民生产总值的大半
，东南亚各国、日本、韩国也依靠优质的服务创造了大量的外汇。而中国这样一个庞大的经济体
，如果能进行一场服务的升级和革命，将改变企业与顾客之间的关系
，实业经济也将迎来它的第二春。

  从产品驱动到服务驱动

  你有没有过这样的经历：你去找一位朋友谈事情
，两人约在了对方办公室楼下的一家咖啡馆，还没到约定好的时间，你决定先打开电脑工作一会儿。电脑打开了，在给电脑插电源的时候发现
，桌子下面的地插坏了。你抬起头来，想找一位服务人员说一下，但没人注意到你的目光。你只好到吧台询问服务员
，哪里有能用的电源插头，然后你换了一张桌子，把书包和电脑搬了过去。最后
， 咖啡终于上来了—的确是非常好喝的咖啡，但它的味道已经大打折扣
。

  我只想要一个合格的地插
。

  这是多少客人内心的呼声呀!一个地插可能是很小的一件事情
，但它代表的是一种服务的态度
。

  这样的故事，每天都发生无数次。包括很多已经开了咖啡馆的老板也没有意识到，一个顾客买单了，并不代表他是满意的
。如果你只关注每天的营业额，顾客很可能正在离你而去。有些业主直到企业倒闭，也没弄清楚为什么客人突然就不来了

。

  我想认真地讲出一个观点
：产品和服务之间没有界限，或者说，产品将会变成服务的一种工具或附属物。

  这个观点可能会引起一些专业人士的反感，但如果我们诚恳地思考一下自己的行业，我们能够大声说出“顾客是在为我的产品买单”吗?相信有这个自信的企业会越来越少。

  当下的商业形势已跳出了简单的产品驱动，也走过了靠价格血拼的红海时代
。如果两家企业的产品、实力、品牌
、技术、人员都没有什么差异

，那么顾客为什么要选择你?即便你的产品质量或价格与同行相比具有一定的优势，但也不能保证可以建立长期的竞争优势。在这种背景下，“服务驱动”型的企业开始显露出其优势

。

  以酒店服务业为例。酒店
，顾名思义，原来就是卖酒的地方， 但卖酒后来带来了衍生服务。有客人要吃下酒菜
，于是酒店就渐渐做起了饭店生意;有客人喝醉了之后回不了家，要找地方住下
，于是酒店又渐渐做起了旅馆生意
。有外地客人入住酒店是为了开会， 既然这样
，何不在酒店内直接开会呢?现代酒店的雏形由此而生
，成为提供餐饮
、住宿
、会议服务的场所。

  将产品纳入服务体系的范畴，意味着一种商业模式的深刻转变：核心产品的特性
、价格、产品形象是成功的先决条件
，但仅有这一点是远远不够的，企业要想成功，还必须向顾客提供完整和富有创新性的服务解决方案，而这种服务的模式必须基于与顾客保持长期关系
。

  在服务精神的指引下
，企业的顾客战略也必须进行思路的转变。传统的企业营销思路是来源于工业的逻辑，即价值产生于“交换”：企业生产产品(价值)，然后将其成果传递给顾客
。而“服务战略”却将顾客纳入价值体系，认为价值并不是产品本身
，而是顾客在使用产品或服务的过程中与商户一起创造出来的。

  两种不同的观念导致了两种不同的营销思路

：传统战略将顾客当作需要被征服的对象
，试图说服顾客做出付费的决定;而“服务战略”将顾客视为一种资源，一种创造价值的资源，企业是在和顾客合作的过程中为顾客创造价值，满足他们的要求并解决他们所面临的问题。从这种意义上说

，商业的本质是建立企业与顾客的一致利益
。

  如今
，为顾客提供更优质的服务已经成为大家的共识
，但这更多还只是停留在表面，很多基础的问题我们还没有梳理清楚
，比如何谓服务精神
，服务精神的内核是什么，优质服务的标准是什么， 如何实现高标准的服务，以及如何平衡人力投入和服务产出之间的关系。这些问题不解决，我们所探讨的服务精神仍然只是停留在口头上。

  当我们讨论“服务精神”的时候，我们在谈论的是一种实实在在的思维方式、运营方向和管理方法

。在大家的眼睛都盯着执行力、互联网思维、共享经济的时候，我们更需要从“服务精神”的视角去进行变革，这样才能避免被未来消费升级的大浪潮拍在沙滩上。(全文完)

版权声明

：本文摘自 《极致服务指导手册
：给顾客一个选择你的理由》
，中信出版社  文 | 赵珂僮