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  我们都知道，华为2016年营收总额5000亿人民币，是BAT总和还多。但是
，在90年代初，华为就像是一头刚刚出生的小牛，没技术
，没资金，有的只有一股勇往直前的干劲。这样一个基础力量薄弱的公司在市场上要和那些跨国公司竞争
，其难度之大难以想象。华为是怎么冲杀出一片天地的?

  价值定位过程包括价值识别、价值选择和价值提供
，它们之间有着先后顺序。首先
，发现并识别出影响客户价值判断的所有因素;其次
，找到客户最重视的利益、竞争对手的价值定位与企业自身资源优势三者的结合点，作为价值创新的突破口;最后，根据选定的价值创新点配置内外资源，从整体产品概念出发

，为客户提供感知价值
，以实现价值定位
。

  一、识别大客户价值

  1.在大客户需求盲点与竞争者弱点之间找到突破口

  在早期，直接与跨国公司正面交锋，华为深感力不从心。于是

，采取“农村包括城市”的战略抢占一席之地
。1995年，当C&C08机开始驱逐NEC、富士通时

，华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。然而，由于C&C08机本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。

  华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场

、以及东北、西北、西南的落后省市
。在这些市场上，华为利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的降价竞争
。一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压其利润空间。

  1999年华为进入四川时
，上海贝尔在四川的市场份额是90%。刚开始
，华为主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点
。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面
。

  网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机
，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。(2011年华为在四川的市场份额达到70%)

  2.从最终用户的烦恼中寻找价值创新机会

  为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。追逐实用的企业文化，已渗透到华为公司的每个角落。一条法则自发形成了：一切以市场需求为导向。这使得华为成功并受益至今。

  事实上

，华为大多数获得市场成功的产品
，都不是凭借技术的先进性

，而是对最终用户面临的烦恼与难题的高度敏感。但这并不代表华为不重视技术研发
。每年研发投入高达年营业额1/5的华为，比竞争对手更注重新业务和产品的新功能。华为市场人员认为：“价格已不是最有利的竞争手段，因为跨国公司的报价也很低。往往就是一两个功能的差别决定了客户选择谁。”

  1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”
。华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为2个月后就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈
，很快推往全国。等其他公司反应过来时
，华为已做了近一年。

  实际上1q5R这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个能为运营商带来新利润的小创新，使得华为在交换机市场变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额
。

  3.以市场预见力快速响应大客户需求

  华为产品成功的另一个理由是

，响应大客户需求比竞争对手更快。华为市场策划与推广部部长郭海卫说
，1999年
，华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，暗自做了技术储备。

  中国移动一提出需求，华为立刻全力响应
。一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建
。2年时间

，华为没赚到一分钱
。结果业务推出后
，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品
。之后别的厂家跟进，如今该工程项目的价格只有当初的1/5了。

  二
、选择大客户价值

  1.构筑竞争差异优势

  “竞争金三角”理论告诉我们，市场竞争要综合考虑企业自身
、客户和竞争者三方利益的平衡
，华为在客户价值的选择问题上也运用金三角来构筑竞争差异。我们运用“竞争差异矩阵”这个工具，来解释华为早期没有品牌影响力的情况下，如何在大客户认知价值的重要性和相对主要竞争对手的差异这两个维度中寻找平衡点。

  以个性化情感营销形成竞争特色。华为在业界素有“二流产品卖出一流市场”的说法

，主要指在90年代早中期华为在既没有技术优势、也没有品牌影响力的困境下，如何在市场中寻找出路。面对跨国公司的正规战术(主要指沿用市场营销教科书的理论)，华为采用“人海战术”(聘用大量的大学毕业生，并进行魔鬼式训练后，投放市场的人员营销)。由于当时客户对“高科技”产品的普遍陌生和不自信
，即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大事还是小事
，立马就可以上门服务。

  到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的业务人员选择了撤离
，华为人则选择了坚守。这种“共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会
。相反，如果在客户最需要你的时候

，你却不在身边，这必然让客户心存对“交易”的警惕
。

  相对于大客户投资巨额资金建设通信工程来说
，个人情感的满足在大客户看重的价值维度可能只占有一席之地，大客户更看重的是设备的性价比和运行的高效率，以及由此带来的竞争优势与市场效益。然而，当强大的竞争对手凭借雄厚的技术实力和品牌影响力攻城略地时

，华为通过客户经理个性化的情感营销在大客户当事人心中形成鲜明的竞争特色。

  以高性价比获取竞争优势。如果说，华为在90年代早期的市场营销中主要运用中国式情感营销谋得一席之地的话，那么到了华为进入国际市场时，国内的“土办法”可能不太敢用
，华为就必须与竞争对手比“真功夫”了，也就是说靠高性价比与人家抢市场

，高性价比是客户最看重的价值，同时也最能体现竞争差异化。

  《通讯世界》报道“在保持低成本的同时，在技术和性能上逐渐赶上世界一流设备商的华为越来越令人生畏
。”2005年1月24日，号称134.4亿泰铢的泰国CAT Telecom的CDMA2000网络建设项目竞标开始。参与者除了爱立信

、摩托罗拉和华为3家公司之外，监督席中竟然坐着泰国总理他信(Thaksin)、信息通信部部长Surapong Suebwonglee和来自美国、瑞典和中国的驻泰国使馆代表，由于是残酷的电子竞标，几乎是价低者得
，华为最终摘标成功71.99亿泰铢(约合1.87亿美元)。由于AIS是泰国总理他信的家族企业，而华为与AIS在很多领域已经有了深入合作
，他信说：“我们(AIS)使用华为设备，是因为华为的设备不仅便宜，而且性能出众
。”

  三、提供大客户价值

  华为的技术创新有着明确的市场定位
，向选择好的目标大客户价值聚焦，实现技术与市场的有效对接。

  1. 以应用创新满足大客户最重视的价值

  华为相对于强大的跨国公司来说，其资金和资源都十分有限，不可能向一些世界级企业那样投入几十亿上百亿元的资金用于技术开发
，这就注定了他们在有限资金和资源的条件下
，技术发展的着眼点不可能是从事技术的基础研究。

  华为决策层认为

，华为公司不是科学院和工程院，技术发展的重点不是科学研究和技术发明
，而是通过多种形式和渠道及时获取先进技术成果
，并科学地掌握和应用这些技术成果
，在技术应用上创新。

  技术发展和产品发展的重点应紧紧围绕产品开发来展开

，应该把先进技术和最新技术应用到产品开发中去，提高、完善、优化产品的技术
，降低产品成本，提高产品稳定性与性能，提高产品的市场能力和获取高额的市场回报。

  例如
，在华为拿下的泰国移动运营商AIS智能网建设项目中，体现了华为人对大客户感知价值的热心和敏锐。为了展示泰国旅游业的特色

，华为很快帮助AIS开通了在手机上进行“小额投注”的博彩业务，5个月内，AIS便收回了投资
。

  华为在研发客户需要的技术方面
，做得既专注，又快速。洪天峰表示
：“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。”洪天峰的话可以用华为的一系列成功的市场行为来证明。

  2.市场创新引导技术与产品创新

  华为通过建立运作有效的市场营销体系与信息反馈系统，为研究开发提供足够的产品创意来源
，使技术与产品开发及时感受到采自市场竞争的压力，来自市场需求的变化，从而使研究开发与中试系统始终具有内在的活力。技术发展水平牵引产品开发水平;产品发展水平制约市场创新;市场创新引导产品创新;三者之间的有机协同与组合是华为公司取得最终竞争优势的关键
。

  华为将高投入的研究开发，高强度
、高水平技术装备的中试与大规模高效运作的市场营销共同统一于面向客户的大市场
，实现技术创新与产品创新、市场创新的有机协同和相互转化，形成了华为公司的核心竞争优势。

  华为的产品不一定性能最优，但一定适用;技术不一定最先进
、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。华为根据自身资源整体处于劣势的情况下，大多时候都采取渐进创新的方式实现大客户价值，而不是冒巨大的风险进行激进创新。

  四、谋求大客户感知价值最大化

  华为深知，大客户感知价值最大化是竞争致胜的法宝
。单从技术、产品等硬件角度，很难与强大对手较量
，于是，华为进行系统思考，分别从产品价值、服务价值
、人员价值

、品牌价值，货币成本、时间成本、精神成本
、体力成本两个维度
、八大因素综合考虑

，提升大客户的总收益、降低大客户的总成本
，从而赢得大客户更大的认可

。

  阿联酋宣布由华为独家承建3G网络，这是华为甚至是中国厂商全球的第一个WCDMA 3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的，因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫的选择了华为

。

  当时，华为的3G技术尚未完全成熟
，而且与客户的关系基础薄弱
，虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局，在最短的时间内完成了实验局的建设。但是由于技术还没完全成熟，而且没有商用的案例，问题接二连三的出现了
，随后进行与客户的交流效果评估
，不幸的事情发生了，客户给了最低的分数零分

。付出的成本已经收不回，以后的机会只有继续争取
。

  但是
，在这时他们也没有放弃跟客户之间的交流，努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利，但客户对他们开始慢慢认可。在最后的时刻，他们找到了反败为胜的关键：2003年10月有两个展览，日内瓦展和海湾Gitex信息展
，考虑到市场对运营商业务的重要性
，他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。他们知道

，这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系，而且还会加快项目的决策进度。

  日内瓦展览开展之前
，几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备，宁愿暂时牺牲自己的展台。展会开的空前成功，客户对华为的做法非常满意
，一个展会下来，华为人与客户之间的关系基本牢固，Etisalat对华为的服务意识感到非常满意。

  《华为基本法》第八条：“我们的目标是以优异的产品
、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足客户日益增长的需要
。”这种质量理念反映了华为客户价值最大化的战略意图
。(全文完)

（来源自：中国营销传播网）